Elena L. Botelho, Dina Wang y Kim Powell © 2016 Harvard Business School Publishing Corp. CONNECTING Ser un buen líder se trata de mucho más que ser amigable. Aunque mostrarse amistoso se correlaciona con ser contratado como CEO, los líderes con alto nivel de firmeza tienen mayores probabilidades de ofrecer un desempeño sólido. En su... Leer Más
Ser un buen líder se trata de mucho más que ser amigable. Aunque mostrarse amistoso se correlaciona con ser contratado como CEO, los líderes con alto nivel de firmeza tienen mayores probabilidades de ofrecer un desempeño sólido.
En su libro “Power Score: Your Formula for Leadership Success,” Geoff Smart, Randy Street y Alan Foster argumentan que el desempeño de un equipo se impulsa por tres factores clave: prioridades, talento y relaciones. Cada uno de ellos es afectado cuando los CEOs (o los jefes, a cualquier nivel) caen en la “trampa de la amabilidad.”
– Prioridades: los CEOs “amables” suelen estirar a sus equipos con demasiadas prioridades, porque batallan para decir “no.” Inicialmente, los miembros del equipo pueden disfrutar el sentirse incluidos, escuchados y valorados, elevando el ánimo en el corto plazo. Sin embargo, con el tiempo, la productividad y los resultados se afectan por la gran cantidad de cambiantes prioridades.
– Talento: dichos CEOs suelen permitir que personas de bajo desempeño permanezcan en la organización, creando un lastre en la moral y los resultados. Algunas veces esto lleva a que los empleados estrellas se unan a la competencia.
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