La alta dirección necesita, sobre todo, tener claro el imperativo de la rentabilidad. Luego, comunicar claramente y apoyar ese objetivo. Por último, los incentivos deben alinearse para que las recompensas se destinen a aquellos que más ayudan al negocio a producir las mayores ganancias reales
Peter Drucker dijo que el beneficio es el costo de supervivencia de una empresa. Hermann Simon lo considera una obligación moral del empresario. Nada más justo. Después de todo, las ganancias son una señal de que la empresa ha utilizado de manera eficiente varios recursos: mano de obra, materiales, equipos, etc. – para generar valor real. Una empresa rentable trae innumerables beneficios a la sociedad: puestos de trabajo, impuestos a revertir en servicios a la comunidad, el suministro continuo de productos e innovaciones de los más variados tipos, por solo mencionar algunos ejemplos. La...
Pero entonces, ¿por qué tan pocas empresas obtienen grandes ganancias? ¿Por qué la regla general es una rentabilidad baja o casi nula? Naturalmente, las causas de un desempeño mediocre son las más variadas y, no pocas veces, específicas de cada sector o tipo de negocio. Sin embargo, podemos decir que existen realidades comúnmente encontradas entre aquellas empresas que generan resultados crónicamente insatisfactorios. El famoso consultor alemán Hermann Simon enumeró los más obvios.
Metas equivocadas. Muchas empresas terminan descuidando las ganancias en favor de otras métricas como los ingresos, el volumen de ventas y la participación de mercado. Si bien los tres son muy importantes, solo son viables en el mediano-largo plazo si están respaldados por márgenes capaces de sostener la operación y el crecimiento continuo de la compañía. Las historias no tan raras de empresas que se metieron en serios problemas por crecer demasiado rápido siempre nos recuerdan que asegurar la rentabilidad es un imperativo para todo gerente. Aquí se aplica el adagio estadounidense: “los...
Objetivos en conflicto. En ocasiones, nos encontramos con departamentos que son verdaderos feudos inmersos en una lucha perpetua entre sí, cada uno en defensa de sus propios intereses. El comercial fuerza los precios a la baja, alarga los plazos de recepción y requiere inventarios cómodos para aumentar los volúmenes de venta; la financiera imprime la presión inversa en cada uno de estos puntos; y la logística funciona como una bola de algodón entre las ventas y la contraloría. Esta estrategia esquizofrénica resulta en una bola de hierro que reduce las ganancias y socava la competitividad...
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