Scott Whitbread y Mark Rosenbaum Como consultores, alguna vez ayudamos a que el director de una planta industrial descubriese que podría ahorrar US$ 20 millones de sus costos al año siguiente. ¿Y cuál fue su respuesta? “No quiero US$ 20 millones. Solo necesito US$ 3 millones para cumplir con mis objetivos. ¿Por qué voy a... Leer Más
Como consultores, alguna vez ayudamos a que el director de una planta industrial descubriese que podría ahorrar US$ 20 millones de sus costos al año siguiente. ¿Y cuál fue su respuesta? “No quiero US$ 20 millones. Solo necesito US$ 3 millones para cumplir con mis objetivos. ¿Por qué voy a pagar más impuestos?”. El director sostuvo que obtener todo ese rendimiento le perjudicaría de dos maneras. En primer lugar, haría pensar que él deliberadamente buscó pérdidas en su desempeño. Si podía ahorrar US$ 20 millones en sus costos, ¿por qué solo buscaría ahorrar US$ 3 millones? Segundo, si...
Si usted ha trabajado en el negocio el tiempo suficiente, usted probablemente ha encontrado este tipo de pensamiento provincial de los directivos y los miembros del equipo. Puede ser muy costoso para las organizaciones.
Cuando el gerente y los miembros de su equipo trabajan para definir una meta, pueden fácilmente perder de vista sus objetivos compartidos. Un miembro del equipo, buscando prometer menos y cumplir más, trata de ver el éxito como alcanzando (pero no superando) el objetivo y, así, restringe la meta como un camino legítimo hacia el éxito. El gerente, sabiendo que el integrante del equipo está buscando un objetivo menor, pero que probablemente alcanzará el nivel que ellos acordaron, buscará elevar el objetivo. El miembro del equipo considera el objetivo acordado como el piso en términos de...
El resultado es una meta que deja insatisfechas a ambas partes: probablemente es menos de lo que se puede lograr y probablemente no motivará al empleado para sobresalir.
Leer la nota completa en Diario La Nación
