Andrew White Recientemente, una gran cantidad de corporaciones han tomado decisiones que, de acuerdo a las normas históricas, parecerían estar enfrentadas con lo que esperaríamos de los líderes de grandes empresas. Por ejemplo, el CEO de Unilever anunció que los accionistas deberían vender sus acciones si no estaban de acuerdo con la decisión de enfocarse... Leer Más
Recientemente, una gran cantidad de corporaciones han tomado decisiones que, de acuerdo a las normas históricas, parecerían estar enfrentadas con lo que esperaríamos de los líderes de grandes empresas.
Por ejemplo, el CEO de Unilever anunció que los accionistas deberían vender sus acciones si no estaban de acuerdo con la decisión de enfocarse en la creación de valor a largo plazo que sea “equitativa, compartible y sustentable”. Eso significa enfocarse en duplicar los ingresos, pero al mismo tiempo reducir la huella de carbón de Unilever y proveerse de materias primas de acuerdo con principios medioambientales, sociales y éticos.
Sin embargo, las compañías no están simplemente articulando un propósito que va más allá de ofrecer ganancias a los accionistas. También están tomando decisiones que, al menos en el corto plazo, resultarán en una reducción de ingresos e incremento de costos.
Este ya no es un conflicto entre hacer lo “correcto” y el éxito comercial, sino, en lugar de ello, una paradójica interacción de factores. El desafío es cómo usar dichas paradojas para formar innovación y crecimiento.
Leer la nota completa en Diario La Nación