Annie McKee La mayoría de los CEOs a los que he conocido y con quienes he trabajado pasaron años preparándose para trabajar como tales. Cuando llegaron a los niveles medios de gerencia, la mayoría de ellos ya había aprendido que ser un buen líder es más importante que ser un buen empleado. Muchos tienen historias... Leer Más
La mayoría de los CEOs a los que he conocido y con quienes he trabajado pasaron años preparándose para trabajar como tales. Cuando llegaron a los niveles medios de gerencia, la mayoría de ellos ya había aprendido que ser un buen líder es más importante que ser un buen empleado. Muchos tienen historias que contar acerca de tropiezos en el camino sobre la microgestión de los recursos humanos, sobre la destrucción de la moral de un equipo por exigencias poco razonables.
La mayoría sobrevivieron estos tipos de experiencias difíciles y, lo que es más importante, aprendieron de ellas. Aprendieron a dejar de lado el control y, en lugar de ello, apoyaron a las personas para que cumplieran con su trabajo. Ellos aprendieron a evaluar correctamente a las personas. Aprendieron los trucos para la construcción de equipos más fuertes, para hacer frente a los conflictos y para negociar.
Se podría pensar que todo esto les habría preparado bien para asumir la posición de CEO, ¿verdad? Bueno, tal vez no.
Me he dado cuenta de que el poder del rol puede cegar a los CEOs sobre muchas cosas, sobre todo cuando se trata de ellos mismos y sus relaciones en el trabajo. En esencia, dos competencias claves de inteligencia emocional –la autoconciencia y la empatía– tienden a desaparecer del kit de herramientas de los CEOs.
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